Interview mit Oliver Tuszik, CEO, Computacenter

Krisenzeiten sind auch kreative Phasen, in denen Innovationen entstehen. Gefragt sind vor allem neue Technologien und Dienst- leistungen, die heute Werte für die Zukunft schaffen. EMC sprach mit Oliver Tuszik, Chief Executive Officer und Vorstands- vorsitzender des IT-Dienstleisters Computacenter, ü̈ber aktuelle Chancen und Herausforderungen der Branche.

„Jede Krise bietet auch Chancen“ – wie empfänglich sind Ihre Kunden noch für einen derartigen Satz, Herr Tuszik?

Auch wenn die Aussage grundsätzlich stimmt – der Satz ist abgegriffen. Man muss den Begriff der Chance differenziert betrachten: Jemand, der kurzfristig Kosteneinsparungen in Höhe von bis zu 40 Prozent realisieren muss, der redet nicht von Chancen, sondern von Druck und Handlungszwang. In der Tat gibt es aktuell aber viele Unternehmen, die ihre Chance in der Veränderung erkennen. Mitarbeiter sind in einer wirklich kritischen Phase deutlich offener für Veränderung. Kunden reagieren nicht panisch, sondern holen Ideen aus der Vergangenheit wieder hervor und sagen: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um kurzfristig Kosten zu reduzieren und dabei das Unternehmen langfristig stabil aufzustellen. Gerade jetzt nehmen Unternehmen radikale Veränderungen in Angriff, um ihre Organisation flexibler und dynamischer aufzustellen und so für den nächsten Aufschwung gewappnet zu sein. Die IT dient dabei als Katalysator.

Von der IT wird gemeinhin erwartet, dass sie als Innovationsmotor Geschäftsabläufe intern wie extern optimiert. Welche Voraussetzungen muss der CIO schaffen, um diesen Erwartungen gerecht zu werden?

Ein CIO muss den Spagat perfekt beherrschen. Denn einerseits wird er als reine Kostenstelle betrachtet, dessen IT-Systeme wie Gas, Wasser und Strom immer verfügbar sein müssen – zu besten Kosten und mit bestem Service. Andererseits wird vom CIO erwartet, Strukturen zu schaffen, die Vertrieb, Buchhaltung, Außendienst und andere Abteilungen in die Lage versetzen, einen höheren Mehrwert für ihre Kunden zu liefern.

Wir sehen hier einen ganz klaren Trend: Die klassischen Elemente wie beispielsweise PC- oder Rechenzentrumsbetrieb werden eher an andere Unternehmen ausgelagert, wenn diese in der Lage sind, die Service Level der Endkunden einzuhalten. So können Unternehmen ihre IT-Ressourcen auf die Optimierung des Kerngeschäfts ausrichten. Ich habe großen Respekt davor, wie CIOs diesen Spagat hinbekommen. Ich sehe es ja bei unserem CIO, den wir einerseits drängen, die Kosten zu reduzieren. Andererseits fordern wir ständig neue Technologien von ihm, die uns Mehrwerte bieten.

Wo sehen Sie derzeit die größten IT-basierten Wertschöpfungspotenziale für Unternehmen und woran scheitert es in der Umsetzung?

So schlimm es klingt – aktuell bedeutet Wertschöpfung, Kosten einzusparen. Das stabilisiert das Unternehmen und bereitet es auf einen zukünftigen Markt vor. Letztendlich richtet sich die Wertschöpfung am Kunden aus und es gilt, sich stärker vom Wettbewerb abzuheben. Hier spielen natürlich die Wünsche der Fachabteilungen an die IT-Abteilung eine große Rolle.

Die IT muss aus der „Anfragenabarbeitungsrolle“ rauskommen. Sie muss aktiv Ideen beisteuern und Prozesse entwickeln, die auf das Kerngeschäft einzahlen. Zudem braucht jede größere IT-Initiative auch einen größeren Sponsor auf der Business-Seite, der sagt: „Das möchte ich haben!“ In der aktuellen Situation sind natürlich auch die extrem schnellen Veränderungen ein Problem. Die Krise ist keine Chance, wenn das Geld für Investitionen fehlt. Deshalb finde ich den Spruch vom antizyklischen Investment amüsant. Wenn alle antizyklisch investieren könnten, dann hätten wir keine Krise.

Welche Faktoren sind aus Ihrer Sicht entscheidend, um IT-Projekte generell zum Erfolg zu führen?

Das Wichtigste sind Ziele, die klar an die Unternehmensziele gekoppelt sind. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wenn wir entscheiden, alle Mitarbeiter mit einem mobilen Arbeitsgerät auszustatten, muss der messbare Mehrwert der Maßnahme erkennbar sein. Das können Informationen sein, die schneller verfügbar sind und damit Planungen und Entscheidungen erleichtern oder die Vertriebskollegen schneller zum Vertragsabschluss bringen. Das alles funktioniert aber nur, wenn ich auf langfristig motivierte, gut ausgebildete Teams zugreifen kann, die das Ziel des Projekts und ihre eigene Rolle dabei verstehen.

Wer ist für die Erfolgsmessung solcher Projekte in der Organisation zuständig?

Die interessanten Erfolgsfaktoren finden sich vor allem in der Bilanz wieder. Natürlich sind Motivation und Zufriedenheit der Anwender ein wichtiges Merkmal, aber nur schwer quantifizierbar. Auf der IT-Seite kann ich die Messung zwar recht einfach umsetzen. Was kostet mich der Betrieb dieses Projekts pro Einheit, pro Monat? Ich kann Service-Level-Erfüllung oder die Fehlerraten messen. Bei dieser Betrachtung konzentriere ich mich allerdings nur auf den Kostenrahmen, nicht auf die Mehrwerte. Interessant wird es, wenn ich den Cash Flow messe. Rechnungen, die drei Tage früher verschickt und bezahlt werden, sind gerade in der aktuellen Zeit essenziell.

Es gibt genügend Beispiele für hervorragend geführte Unternehmen, die pleitegehen, weil ihnen die Kreditlinien wegplatzen. Ein anderes wichtiges Thema ist Compliance oder Data Security. Wir werden Risiken nie komplett eindämmen können, aber man muss bewerten und präventiv vorgehen können. Der Mehrwert ist hier zweifelsohne vorhanden, lässt sich aber eigentlich nur über den GAU definieren.

Sie sind als CEO eines IT-Dienstleisters quasi in einer Doppelrolle. Hand aufs Herz, Herr Tuszik – In wessen Kopf können Sie sich einfacher hineindenken: In den des CEOs oder in den des CIOs?

Für mich ist es nicht schwer, sich in den CIO reinzudenken, denn ich hatte sehr lange Zeit mit operativer IT zu tun. Ich habe einen technischen Background und mich begeistert Technologie. Das birgt andererseits aber die Gefahr, dass ich mich punktuell zu sehr einmische. Ich mag die Diskussionen mit der IT-Abteilung und ich habe großen Respekt vor den Kollegen. Das gilt für ein Unternehmen wie Computacenter in besonderem Maße, denn Sie haben es als ITler hier mit einem Großteil von Kolleginnen und Kollegen zu tun, die meinen, es mindestens genauso gut zu wissen.

Wir setzen gerade ein europaweites SAP-Konzept um, bauen eine Unified-Communications-Struktur auf und parallel dazu müssen Kosten gesenkt werden. Diesen Spagat beherrscht unser CIO sehr gut und dafür gebührt ihm großer Respekt. Ich wäre wohl nicht so gut darin, die volle Verantwortung für die IT zu übernehmen. So gesehen ist der CEO bei Computacenter für mich einer der Traumjobs in der IT.